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商业传奇:斯隆与商业管理的创新
点击:342 评论:0 2013年11月5日 16:38 作者:刘旺 智词:
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2013-11-05

很多年前,就看到斯隆的名字,当时为他的一句话很震撼:“把我的财产都拿走,但只要把我的人才留下,5年之后,我将使被拿走的东西失而复得。”今天再次读到这句话的时候,我深深感到教育的重任和作为一个普通中学政治老师的责任。

——刘老师题记

艾尔弗雷德·斯隆(18751966),美国企业家,是一位传奇式商业领袖,被誉为一位成功的职业经理人,通用汽车公司的第八任总裁,斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国《商业周刊》75周年时,斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。他在19211922期间就提出了一种叫“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式,这是事业部制组织结构的雏形。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部,分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针,如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划,重要研究项目的决定等,由公司总部掌握:其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为;这种管理体制贯彻了“政策决定与行政管理分开”这一基本原则,因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后,迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通用汽车公司总裁23年,短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜,更为企业组织管理立下世纪典范,与通用电气的杰克·韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO

1875523日,斯隆出生于美国康涅狄格州纽黑文市的一个比较富裕的家庭。这个家庭始终与新教的卫理公会保持着密切的联系。卫理公会的教义主张个人的自由选择,重视社会改良,关心社会下层民众。按照韦伯的论断,资本主义就诞生在这些教友中间。小斯隆的外祖父是卫理公会的一名牧师,一直兢兢业业地恪守神职。他的父亲老斯隆,在晚年也把自己的全部精力都用在教会事务上,并为教会筹集了大量捐款。从斯隆后来的学习生涯、政治主张乃至管理理念中,都可以看出卫理公会对斯隆的深远影响,德鲁克在《旁观者》一书中,也强调斯隆是一位“清教徒式的人物”。

斯隆的父亲是一名比较成功的商人,经营着班尼特-斯隆公司,从事茶叶、咖啡和雪茄的批发业务,是那种典型的靠自我奋斗成长起来的中产阶级。他的家庭不算巨富,但足以让孩子们在接受当时较好的教育。在这种家庭环境中成长起来的斯隆,从小就兼有新教徒成为上帝选民的情怀和商人擅长计算的经营头脑,具备了追寻美国梦的“新教伦理”和“资本主义精神”。

1885年,11岁的斯隆随父母搬到了纽约市布鲁克林区居住。纽约不仅是美国东北部的经济中心,也是北大西洋沿岸乃至整个世界最重要的大型城市。在这里,既有日进斗金的工商巨头、翻云覆雨的金融大鳄,又有学富五车的学者教授、风流倜傥的艺术人士。由于华尔街和百老汇大街的存在,斯隆居住的布鲁克林区,成了纽约市名副其实的心脏地带。在这种多元社会中,斯隆从小就懂得了多元共存的道理——不损害个人的自由,是多元化的前提。

同大多数伙伴不同,小时候的斯隆并不是一个特别爱玩的孩子,他更愿意一个人静静地读书,渴望着自己快快长大,以便能够在自由社会中大展身手。十几岁的时候,他就确定了自己的志向,即成为一名工程师。他在家搬到布鲁克林后不久,就上了布鲁克林综合技术学院,学习机械学。1891年,17岁的斯隆通过了哥伦比亚大学采矿学院的入学考试,但是由于年龄太小,未被录取。无奈之下,他考入了对年龄没有限制的麻省理工学院。

戴维·法伯在《斯隆规则》一书中称,斯隆把他的大学看做是职业生涯的训练场,而不是自我发现的探索和玩耍交友的乐园。他立志用三年时间学完大学四年的课程,争取能够提前一年毕业。大约半个世纪后,斯隆回忆起这段学习时光,仍难掩自豪之情,说:“我是个极其用功的学生。为了提前一年,也就是跟1895届的学生一起毕业,我利用每一分钟可能的时间来学习。”在麻省的三年中,他不仅掌握了必需的技能,还遇到了他未来的妻子艾琳·杰克逊。功夫不负有心人,1895年,20岁的斯隆以优异的成绩从麻省理工学院毕业,获得电子工程学士学位,其中热力学获得了98分的学期平均分,微积分甚至取得了满分100分,斯隆一生都以此为荣(他后来资助该学院成立了闻名世界的“斯隆管理学院”)。但他的文学和历史成绩就差得多。他自己后来也承认,在麻省接受的是非常狭隘的技术教育。这种明显的偏科,对斯隆后来的性格和为人产生了重大影响。

斯隆求学的年代,正是资本主义企业在美国高歌猛进的时期。19世纪末20世纪初,随着美国国内交通和通讯革命的完成,涌现出一大批敢为天下先的企业家。“钢铁大王卡内基”、“石油大王洛克菲勒”、“汽车大王福特”是其中的杰出代表,他们敢于挑战传统观念,勇于破除旧体制,在很大程度上改变了美国乃至全世界的面貌。

在刚刚兴起的大企业中,管理人员多数是工程师出身,他们大多是由学徒一步一步爬上来的,拥有丰富的实干经验,却没有高学历。直到第二次世界大战时,通用汽车公司内部强调的仍然是实干经验,而非学历。有一件事就可以反映出当时的这种风气。1943年德鲁克在通用进行咨询研究时,找不到公司副总布莱德利的资料,原因很简单—布莱德利是密歇根大学的博士,而且还在那里当过教师,所以不愿让人知道他的高学历。在当时的工商业领袖眼里,博士都是练的嘴皮功夫和纸上谈兵。在这种背景下,斯隆虽然身为著名大学的高才生,毕业之后却找不到工作,这一度令斯隆非常苦恼。

经过几个月的彷徨,斯隆进入了一个很小的公司—海厄特滚珠轴承公司。当时这家公司只有大约25名雇员,每个月的业务收入不超过2000美元。斯隆一来就身兼数职:办公室科员、绘图员、销售员、总经理助理,每个月只有50美元左右的报酬。1897年,斯隆从不景气的海厄特滚珠轴承公司辞职,进入致力于制冷新发明的“清洁电冰箱公司”,负责设计循环系统和推销。基于对新发明的制冷机器应用前景的乐观估计,1898928日,斯隆与艾琳·杰克逊喜结连理。遗憾的是,“清洁电冰箱公司”并没有像斯隆的预期那样迅速发展,而是在他们婚后不久就破产了。

困难之际,老斯隆用5000美元买下了一直亏损的海厄特滚珠轴承公司,并委任小斯隆为总经理。由此,斯隆从改造轴承的生产技术入手,正式开始了自己的创业历程。此后十多年的海厄特公司经营实践,为斯隆奠定了大展宏图的基础。面对原本经营无方的公司,斯隆充分发扬自己在麻省形成的严谨细密的作风,彻底改造生产流程,提高精度,降低成本,使公司的产品有了稳定的客户。连续数年,他从不度假,几乎把自己的一切都交给了公司。以至于在后来谈到自己的妻子时,从来都十分注意控制感情的他,竟然流露出歉意和内疚。正是这种努力,使斯隆抓住了机遇。老斯隆的5000美元投资,得到了丰厚的回报。

随着汽车工业的迅速崛起,斯隆将海厄特公司的业务转向了汽车轴承生产,成为几家汽车公司的主要零件供应商。对于此时的形势,斯隆是这样描述的:“我们的业务是如此之好,以至于我们面临的问题变成了我们应该以多快的速度扩大产量才能跟得上汽车业迅猛增长的步伐。”许多人在迅猛变化的市场面前,都感叹机遇的重要性。但是切不可忘记,即使在汽车工业以令人惊诧的速度扩展时,在泥潭中挣扎和破产的汽车企业也数不胜数。如果不能形成自身的优势,再好的机遇也是枉然。斯隆的这一经历告诉我们,没有海厄特阶段的艰苦磨炼,就没有通用阶段的经营巨人。

汽车业是一个综合性的产业,需要各行各业的技术和知识。在当时市场条件下,各大汽车厂商纷纷实行纵向一体化的扩张战略,企图控制零部件和原材料的供应,从而降低风险,保持业务稳定。20世纪的第一个十年中间,斯隆领导的海厄特轴承公司已经成为了福特公司和通用公司不可缺少的零部件供应商。1916年,斯隆以1350万美元的价格将海厄特轴承公司卖给了杜兰特创建的联合汽车有限公司,并且出任联合汽车公司总裁。这一变化,对斯隆本人至关重要,它意味着,斯隆的身份由所有者式的经理人,变成了真正意义上的职业经理人。联合汽车公司给了斯隆更大的施展空间,为日后参与通用汽车公司的高层管理奠定了基础。

19171013日,通用汽车有限公司正式组建,1918年,斯隆领导的联合汽车公司并入通用汽车有限公司,他改任通用汽车公司的副总裁。尽管他还是公司的一名主要股东,但这时的斯隆,已经转换了思考问题的角度,开始从组织体系上观察当时的公司经营。通过对通用公司的认真调查和研究,斯隆向杜兰特(当时通用汽车公司的总裁)提交了改革性的《组织研究》报告。在这份报告中,他针对公司快速收购合并所形成的分支机构各自为政的弊端,对公司的组织结构提出了具体的改革措施—建立事业部制(即联邦分权制)。斯隆认为,只有在事业部制下,才能既不损害各事业部的经营积极性又不损害公司的整体利益。在这种体制中,既有各事业部的经营自主权,又有公司总部的统一政策和财务控制。两者各负其责,作为一个整体的通用汽车公司得以有效运作。

斯隆主张建立的事业部制,就像是一部设计完美的机器,处处体现着设计者一丝不苟的精神和缜密的思维特征。正如著名的企业史学者钱德勒在《战略与结构》一书中指出的,“对系统化和明确地界定组织关系显示出极大兴趣的经理,大都受过工程方面的训练。皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆……都是从麻省理工学院毕业的。”但是,热衷于并购和扩张,在决策上率意而行的杜兰特,与斯隆的风格迥然不同。他的经营依赖于灵感、直觉和冒险,在蒸蒸日上的辉煌中,杜兰特看不到庞大的公司内部那种一团乱麻景象,忽视了正在涌动的潜在危机。斯隆的建议没有得到杜兰特的重视。然而,当时的董事长皮埃尔·杜邦,却对斯隆的报告很感兴趣。

1920年,通用汽车公司遭遇严重财务困难,总裁杜兰特辞职,由皮埃尔·杜邦继任。杜邦在斯隆的辅佐下,领导通用汽车公司展开了大刀阔斧的改革。斯隆在《组织研究》中的主张,除了小部分的改动,几乎被全盘采纳。这样,通用汽车公司的事业部制开始形成。1923年,通用汽车公司走出了危机,随后总裁皮埃尔·杜邦辞职,在众望所归中,1923510日,斯隆继任通用汽车公司第8任总裁。由此开始,通用汽车进入了斯隆时代。之后,一直任通用汽车公司总裁,首席执行官、董事会主席至20世纪50年代。在他加入通用汽车公司时,公司正处于严重的危机之中,风雨飘摇,人们看不到公司的未来。在他领导通用汽车公司的几十年中,通用不但超越福特汽车公司成为了世界上最大的汽车制造商,成为世界上最大的产业集团之一,而且成为了美国经济的重要标志。他在汽车行业五十多年的管理经验,不但使自己成为20世纪最伟大的企业家,成为职业经理人的榜样,而且,对管理理论的发展也做出了伟大的贡献。他对企业的组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能和作用的研究,对职业经理人概念和职能的首次提出,都对现代管理理论的形成和发展产生了极大的影响。

斯隆力主引入不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客;每年变更车型以刺激需求;引进彩色车;接受旧车作为抵价来购买新款车;创立高档车以品质而不靠廉价取胜;成立分期付款购车的融资机构,等等。这些做法在今天早已司空见惯,可在当年都属首创。那时候没有银行愿意提供信贷来支持“高风险的”私家车享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房车的成功,竟傲慢地扬言客户喜爱什么样的车悉听其便,只要它们是黑颜色的T型车就行。斯隆以战略伙伴的角度来对待汽车经销商,一反把他们看成利润争夺者的敌对态度,确认双方共生共荣的关系,尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理,实地了解需要,倾听其意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。

斯隆在企业组织结构方面所下的扎实工夫是他名垂青史的主要原因。杜兰特留下的弊病是几个子公司各自为政,尾大不掉,统筹管理或亏损由总公司包揽,但一有利润子公司却擅自截留拒绝上交。斯隆决心剔除失控局面的做法非常难能可贵:他依然力求保持分散决策,独立经营的优点,既放且收,相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离:前者权限归总部决策委员会,后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的交结则由“运营指导委员会”来协调,其成员由经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外,设立财务委员会主理财务决策,其成员绝大部分是由外部董事来担任,取其中立无偏私的立场的优点,以此来确保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理,由斯隆亲自掌控。

随着通用汽车公司组织结构的逐渐完善,斯隆的主要精力也转移到维护现有结构的有效运行方面。在他看来,结构是载体,更重要的是组织中的“人”。 斯隆曾说:“把我的财产都拿走,但只要把我的人才留下,5年之后,我将使被拿走的东西失而复得。”

德鲁克在《旁观者》一书中记载了一次著名的对话。有一次,公司高层主管花了好几个小时讨论一个零件小部门的基层岗位人员任命问题。德鲁克感到不解,问道:“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢?”斯隆回答说:“公司给我这么优厚的待遇,就是要我做重大决策,而且不失误。请你告诉我,哪些决策比人的管理更为重要?……如果我们不用4个小时好好地安插一个职位,找最合适的人来担任,以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子,我可没这么多闲功夫。”

然而,一旦决定由谁来担任某个职务,斯隆决不会再去干预其行使职权。在斯隆的观念中,不论是公司的组织结构还是公司的各项政策,都以维护各事业部首席执行官独立行使职权为前提。只有以此为基础形成的一致,才能给公司带来最大的利益。

在美国汽车产业历史上,通用汽车公司第6任总裁杜兰特是与亨利·福特地位相当的先驱,但他的管理风格是独裁而专制的——他做出决策时,既不与下级商讨,也不看研究报告,更不研究销售情况;甚至,他从来没有和委员会做出过集体决策。

在杜兰特任职期间,通用的首脑们曾经决定在底特律寻找地皮,兴建一栋办公大楼。会议在纽约通用总部召开,会上的主流意见是在底特律市区选址。作为杜兰特当时的下属,斯隆偶然介入会议,随之向杜兰特提出了一个不同意见:市郊的地皮会更便宜,而且这个位置对于很多住在郊区的雇员来说也更便利。杜兰特的回答是:“下次我们去底特律的时候,会去你推荐的那个地方看看。”随后,杜兰特便授意斯隆买下这块地皮,连价格都没问一下。这次搬迁的历史意义十分明显,因为这里最终很可能就是通用汽车的总部。而杜兰特做出决定时,就像订购一盒纸夹一样随便——根本不去分析房地产市场、税金和位置的可变因素就做决定。这种做法在今天看来,是不可理喻的。杜兰特的独裁、随性的管理风格,个人操纵决策的做法,让原本沉默寡言的斯隆十分不满,也曾因此遭受排挤。

所以当杜兰特卸任后,斯隆的第1个目标就是将“鼓励员工及时提出异议”的做法系统化,并进行推广。他的目标在于使通用的气氛更加民主,以便听取意见;而绝不是培植出一群对自己唯唯诺诺的人。

杜兰特离职后,通用当时的董事会主席杜邦继任公司总裁,成为时任公司执行副总裁斯隆的顶头上司。他曾经读过斯隆的《组织研究》,斯隆富有条理、行文简明的风格,给他留下了深刻印象。斯隆鼓励自由地交换意见,并将这一点引入公司重组的变革计划得到杜邦的大力支持。

在当时的通用,查尔斯·凯特林开始实验风冷发动机,他希望以此替代水冷发动机,进而使之成为汽车产业的标准。在汽车产业形成发展的那些年里,有一批机械大师和科学巨匠出现在该产业的前沿,凯特林就是其中的杰出代表。

水冷发动机需要精细的水管系统和水箱;在理论上,风冷发动机似乎更高效且成本较低。但在将风冷发动机试用到公司生产线上的几个月前,斯隆对此就持怀疑态度。对于注重实效的他来说,这是用一种全新的系统进行赌博。他认为,对于如此彻底而激进的改革,公司应当先做尝试,然后再逐步引用到汽车生产线上,而且应该从价格最低的雪佛兰汽车入手。但他所在的执行委员会和一向支持斯隆的杜邦都更倾向于大刀阔斧的改革,下令停止生产所有水冷发动机。

将风冷发动机装配在新型雪佛兰里的决策,后来被证明是一场灾难。3年后,雪佛兰分公司召回所有配置风冷发动机的汽车。由于斯隆坚持自己的反对意见,执行委员会最终放弃了这项发明,并停止生产这种新型发动机。风冷发动机的计划被搁置起来,凯特林对此大为恼火。出于对工作成果化为乌有的气愤,他向公司递交辞呈,并请求将风冷发动机技术带至其他汽车生产商那里。

此时,斯隆已经继任为通用第8任总裁。接下来发生的一切,再次表现了他的卓著才能——他采用了一个明智的方法,尽可能地安抚那些对公司决策持不同意见但又被事实挫败的组织成员。他十分清楚接下来的任务:“我的任务是协调凯特林先生对新想法的热情和现实之间的反差。”

“现实”是指当时汽车市场经历的一段销售繁荣期。通用必须集中精力,以满足市场对水冷发动机不断增长的需求。这种发动机已经被整个行业所认可。距此2年后,斯隆彻底解决了这个“问题”。他邀请凯特林将代顿电子工程实验室迁址底特律,在那里,凯特林将成为通用汽车公司研究所的主要负责人。这个新组建的研究所,比他过去的实验室更大。在那里,凯特林可以随心所欲地进行关于汽车的任何实验,而不受公司内部任何分公司或是财务机构的约束。斯隆还将凯特林的年薪提升到12万美元,比斯隆的薪水还高2万美元。

这样优厚的全权委托条件,任何发明家都无法拒绝,凯特林也不例外,他带着他的团队迁址底特律。这次迁址使凯特林更接近通用汽车帝国。斯隆总是言出必行,使凯特林拥有进行研究的自由。这个决策所带来的结果是20世纪上半叶最为成功、利润最高的2 项发明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化气。这2项发明都诞生于凯特林的研究所,并在那里得到完善,这2项发明都为通用带来了数以百万计美元的利润。

斯隆坚持实行鼓励员工提出异议的政策,在发动机之争中,这种做法使他能听到各个方面的意见。依靠事实根据,斯隆在第1个据理力争的战役中获得胜利后,他同样包容持反对意见的一方,允许他们在会议上和报告里宣扬他们自己的立场。最终,斯隆找到了一个明智的方法,用以抚慰灰心的凯特林和他的研究团队——他弥补了公司与研究团队之间的裂痕,取得最后的胜利。

斯隆总是鼓励员工提出不同意见。这种大度促使中层主管们勇于表达对决策的异议,即使面对公司最高管理层,主管们也不用担心这种行为会危及自己的职业生涯。

斯隆明白,要使通用的众多子公司达成一致,最好的方法就是召开公司会议,让所有持不同意见的人全部出席。他强调,要将众多的分歧集中,以便让每个人都能了解不同的想法,明白不同观点的基本理念。于是,他指示各分公司负责人要定期召开会议碰面,并且要求工程设计、制造生产和市场营销部门的负责人也出席。例如,一位工程师想要在汽车上增加一个零部件,他要先到生产部门去咨询这一做法的可行性;还要去市场营销部门了解增加的造价可能会对价格产生何种影响。从过去的发动机之争中,斯隆得出一个惨痛的教训:如果部门间没有沟通与协调,公司就会有麻烦。

斯隆永远不愿通用卷入任何一场矛盾之中,这会破坏公司平稳的运营。在他担任通用总裁期间,他创立了各种特别委员会,定期和不定期地召开圆桌会议,以满足各种需要。斯隆强调,这些委员会必须有做出决策的权力。在实施这些决策前,委员会要听取各个委员的不同意见。

公司在听取异议时,应该遵循以下3个原则:1、鼓励成员互相交流意见;2、让成员知道如何反映这些意见;3、永远不要处罚那些因为提出异议而表现过激的人们。这3个基本原则包含了一套切实可行的体系,保证公司管理高层能够听到各种不同意见。

斯隆不仅允许员工提出异议,并且鼓励来自各个方面的异议,认为这是管理过程中必要的一环。斯隆将人员组织成不同的特别委员会,他的职责就是鼓励这些委员会将不同意见统一,达成一个可以普遍接受的一致意见。斯隆的目标是:每一个委员会都能做出经过认真筹划的计划方案。对他来说,这个鼓励团队成员提出异议的方法,正是帮助团队成员达成一致意见、做到互相理解的渠道。他很清楚,只有出现了不同意见,最终才能达成一致。

在讨论过程中,使用备忘录是一个表达异议的常用方法。在通用,主管们都学会了以备忘录的方法表达异议。斯隆的备忘录论述有力、言简意赅,既是叙述事实的良好范例,同时也极具说服力。事实上,这种备忘录无论是在会前会后,都起到了促使成员提出异议的作用。在会上,这种备忘录可以罗列要讨论的议题;在会后,利用这种备忘录还可以对会议内容做出评论。重要的是,如果员工的意见被采纳,公司还会予以一定奖励。雇员能够畅所欲言,这就标志着公司鼓励开诚布公。

正如斯隆反复示范的那样,公司管理层是否能够听取不同意见十分重要。无论提出异议的人脾气如何暴躁、态度如何强硬和不肯妥协,都要允许他提出意见。有一次,一位同事与斯隆发生矛盾,很多人都认为,斯隆完全可以对此置之不理,当时通用的一位律师问道:“既然这位员工如此烦人,您为什么不把他解雇?”斯隆反问道:“解雇他?多荒谬的主意,他只是在完成他的任务。”

斯隆认为,通用公司的产品应该系列化,从卡迪拉克开始,随后是别克、奥克兰、奥兹莫比尔,最后是雪佛兰。雪佛兰是在20世纪年代初期加入了这一行列的。后来又有些调整;庞蒂亚克于1925年填补了雪佛兰和奥兹莫比尔之间的空档,奥克兰停产,拉萨尔上马后又信产。生产这些不同牌号汽车的单位各自都有管理人员和生产线。各个单位的经理既相互合作又相互竞争。这就是说别克和奥兹莫比尔共享一些部件,但同时在规格和价 格上又有相似的产品。这样,一些购买别克车的顾客可能会对奥兹莫比尔产生兴趣,反之也一样。斯隆这样作的目的是既保留竞争的好处,又享用大规模的生产节约的成果。同样,通用公司的配件、卡车、财政和其他部门也享有很大的自主权,各部门领导成功者受奖,失败者撤职。通用要成为大型企业,但斯隆同时力图使它保持小型企业的活力。

在斯隆领导下,通用公司一直是顾客至上。斯隆的确是一个优秀的大众心理学家。他他指出了汽车外观(这是汽车在人们心中的形象)和销售的四条新的原则,于20世纪20年代和30年代在通用公司实行并推广。这四条原则后来成为汽车工业的基本原则。它们是:分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身。前三条的效果特别明显,意义尤为重大。分期付款购车和以旧车折价换取同厂出品的新车缓解了买主财源不足的状况,是销售商的得意法宝。但这两条又都比上年年更新车型的眩目光辉。每年秋季,新型汽车出世,与美国棒球世界联赛朵吸引着新闻界和公众的注意力。

斯隆宣称,他的计划基本观念是:“汽车越造越好、附件越来越好、革新越来越多,使汽车不仅仅是交通工具。”但是,斯隆的战略具有更深远的意义。每年更新换代在车主胸中燃起了求新厌旧的欲望,使他拿自己还可以使用的旧车折价换取底特律的 最新产品,一辆开过三、四年的车常常被看成“只能用作交通工具的东西”。这就意味着,拥有一辆汽车不仅仅是拥有一种可以有效、舒适、安全地把人们从一个地方运到另一个地方的机器。这就是斯隆心理方法的实质。也正是基于这种观念,斯隆建立起自己的销售学。

斯隆设想的情景是:一对刚刚步入生活的年轻夫妇,先买一辆雪佛兰,几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车,然后根据经济和社会情况的允许或需要,不断换成通用汽车公司生产的更高档次的汽车。在这条美国彩虹的终点是气派非凡的卡迪拉克。这种车重要的意义在于,它是胜利的象征,是成功的勋章,让所有来瞻仰,来崇拜。

斯隆的战略思想及其实践大获成功。1921年通用公司生产了215000辆汽车,占国内汽车销售量的7%。到1926年底,斯隆把生产量提高到120万辆小汽车和卡车,使通用公司占国内汽车市场的40%1940年,通用公司生产了180万辆汽车,占当年汽车销售总量的50%。相比之下,福特公司销售量 1921年占全国销售总量的56%,而1940年只占19%。不仅远远落在通用公司之后,而且还屈居1921年以后成立的克莱斯勒汽车公司之后,落到名列第三的地步。这是美国企业史上最具有戏剧色彩的大起大落。

原因正是亨利·福特和艾尔弗雷德·斯隆两人之间的差别。福特是个生产天才,预计到汽车在美国生活中必然起到的重大作用,生产出第一辆为大众设计的汽车。斯隆认识到开创汽车的时代已成为历史。在这之前,市场扩展十分迅速,因为许多人扔掉马车,换用汽车。对于这样一种市场来说,顺应从乡村转入城市这一潮流,实用性很强的T型汽车自然是完美无缺的。但是,到了20世纪20年代,市场上的买主大都是已经拥有一辆汽车的人,他们期望得到的绝不仅仅是辆“福特老式汽车”。正如《财富》杂志的一位作家所写的那样,“T汽车是不错的,但它根本不能满足人们拥有汽车的自豪感。”福特曾说,只要汽车呈黑色,顾客总会称心如意,但购买福特车的一代人已经过去,继之而起的一代追求式样、气派、舒适。而这一切斯隆都会提供。福特的作法是对T型汽车的机械部分进行精密的改进;而斯隆生产的汽车却是多彩多样,线条优雅,既有方便的取暖器,又用自动离合器代 替了手柄。就是妇女驾车,也感到舒适惬意。

通用汽车公司战胜福特汽车公司是美国管理史上富有寓意的重大事件之一。亨利·福特曾经写道:“在把大批人员组织起来从事劳动的过程中,必须竭尽全力反对的是过大的组织结构和由此产生的繁琐公事程序。我认为,最危险的思想就是有时被人称之为‘组织天才的东西’”但是,正是这种组织天才,加上对市场的正确预测,使斯隆推翻了福特在汽车工业中的统治地位。和其他美国商人比起来,斯隆也许是企业精神和管理技术结合的最典型代表。

斯隆设计的通用管理模式是成功的。该创新模式推行4年之后,也就是1927年,通用汽车公司的产值首次超过福特公司,通用汽车公司国内市场占有率由1920年的17%迅速提升到43%,成为美国汽车制造业的新霸主。“斯隆管理模式”以美国式的管理与组织成为资本主义世界的楷模。

斯隆担任通用汽车公司总裁长达23年,在他加入通用的时候,通用汽车正陷入重大危机。当时通用缺乏营运及财务控制,导致现金无法周转,生产线混乱,斯隆深入企业进行研究,寻找解决问题的方法。斯隆秉持“大即是好”的原则,认为所有成功的企业都会趋向成长,而通用之所以成功,便是因为有效率的成长。斯隆的成就,不在于让濒临破产的通用汽车公司在短短三年内反败为胜,而在于他建立的企业原则,虽历经半个多世纪来的经营环境变动,其管理创新仍被公认是企业思考的典范。例如,斯隆成功改造通用汽车公司的25年后,亨利·福特的孙子,引用斯隆的企业原则,让福特重振雄风,之后有更多企业,引用斯隆的企业原则。他的企业原则成为企业界的标准。

斯隆还是首次著有一本重要的理论书的企业管理者之一。他在1963年出版的《我在通用汽车的岁月》一书堪称管理学的一个里程碑,此书三十余年间重印再印,至今仍新版不绝。该书记录了斯隆是怎样谋划战略,充分显示了斯隆在理论和实践上的贡献。享誉管理学界的大师,不但有来自大学和研究机构的学者,而且有来自企业经营一线的高管。从商海中摸爬滚打拼搏出来的人,一旦形成自己的理论,往往是具有真知灼见的经典。斯隆就是这样一位来自实践的管理大师。他不是组织理论学者,但他设计的“事业部制”却成为管理学界的组织典范;他没有专门研究战略,但由他制定的通用汽车公司竞争战略可以与迈克尔·波特的精心设计媲美;他没有在决策方面发表任何文章,但他的决策方式无疑比抽象的理论更能经受住实践的考验;他不是心理学家,但他的用人方法和激励方法却为人力资源开发提供了绝好的案例。斯隆为管理学做出的贡献,不是书斋里的逻辑推论,而是实实在在的经验升华。斯隆的管理思想,与德鲁克殊途同归。所不同处在于斯隆是实干型的,而德鲁克是反思型的。

从斯隆主宰通用汽车公司开始,美国的企业完成了真正意义上的“经理革命”。通用超越福特,不仅是汽车业的市场占有变化,而且是管理学发展的实践标志,这一事件意味着“企业主”让位于“经理人”。照亮世界的经济聚光灯,由“某某大王”为核心的创业传奇,转移到了以“某某总裁”为核心的公司治理结构上。在这一意义上,斯隆的贡献是划时代的。对于现今的经理人来说,斯隆在各方面无疑是一个接近完美的楷模。

刘老师后记:在高中经济生活“公司的经营”教学中,我提到了两位著名的企业家,职业经理人成功的典范。他们就是20世纪通用的发展进程中诞生的两位伟大的管理大师——斯隆和韦尔奇。在斯隆的经营下,20世纪前半叶,通用汽车超越福特,成为美国乃至全球最大的汽车公司。在韦尔奇的领导下,20世纪后半叶,通用电气成为全球最大的公司。而对于斯隆而言,他的管理模式的创新,开始了现代企业发展的新天地,更具有划时代的意义。这种材料对于那些满怀企业家梦想的中学生来说,很有震撼力和吸引力。老师搜集掌握这些材料,对于自身视野的扩展,对于丰富经济学课堂,对于激发学生学习兴趣,无疑是很有意义和值得去做的一件事情。几年前在搜集整理那100个商业传奇时,曾经有关于韦尔奇的材料,今天利用课余时间,把斯隆的材料整理在这里,和大家分享。有了这种真实而生动的教学资料,我们在课堂上信手拈来,相信一定会为我们的经济生活课堂教学增色不少。

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